Chiến lược không xuất hiện trong doanh nghiệp như một bộ công cụ hoàn chỉnh. Nó được hình thành dần khi nhà quản trị phải trả lời những câu hỏi ngày càng khó hơn: phân bổ nguồn lực thế nào, cạnh tranh ở đâu, dựa vào năng lực nào và thích ứng ra sao khi thị trường thay đổi. Vì vậy, lịch sử của chiến lược kinh doanh không chỉ là lịch sử của các mô hình. Đó còn là quá trình thay đổi cách doanh nghiệp nhìn về môi trường, lợi thế và hành động.
Nhìn lại quá trình này giúp tránh một sai lầm khá phổ biến: dùng một công cụ đúng nhưng cho sai vấn đề. Ma trận danh mục có thể hữu ích khi phân bổ vốn giữa các ngành kinh doanh, nhưng không thay thế được phân tích khách hàng. Mô hình năm lực lượng giúp hiểu cấu trúc ngành, nhưng không tự chỉ ra doanh nghiệp cần xây dựng năng lực nào. Mỗi cách tiếp cận ra đời để giải quyết một nhóm câu hỏi cụ thể.
Điểm cốt lõi: tư duy chiến lược phát triển từ việc kiểm soát nguồn lực sang lựa chọn vị thế, xây dựng năng lực và tổ chức khả năng thích ứng.
Từ tư duy quân sự đến quản trị doanh nghiệp
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, gắn với việc sử dụng nguồn lực hữu hạn để đạt mục tiêu trong điều kiện có đối thủ và bất định. Khi đi vào quản trị, nội dung của chiến lược thay đổi: doanh nghiệp không tìm cách “thắng một trận đánh”, mà phải lựa chọn thị trường, khách hàng, cách tạo giá trị và cơ chế duy trì hoạt động trong thời gian dài.
Trước giữa thế kỷ XX, nhiều doanh nghiệp lớn đã có quyết định mang tính chiến lược, nhưng chiến lược chưa trở thành một lĩnh vực nghiên cứu độc lập. Trọng tâm quản trị thường đặt vào ngân sách, kiểm soát chi phí và phối hợp hoạt động. Sau Chiến tranh thế giới thứ hai, quy mô doanh nghiệp tăng nhanh, danh mục sản phẩm mở rộng và thị trường trở nên phức tạp hơn. Nhu cầu hoạch định dài hạn vì thế trở nên rõ ràng.
Năm bước ngoặt của tư duy chiến lược
| Giai đoạn | Câu hỏi trung tâm | Đóng góp chính | Giới hạn cần lưu ý |
|---|---|---|---|
| 1950-1960 | Kiểm soát và phân bổ nguồn lực thế nào? | Ngân sách, mục tiêu quản trị, kế hoạch dài hạn | Nặng về nội bộ và giả định môi trường tương đối ổn định |
| 1960-1970 | Tăng trưởng theo hướng nào? | Chiến lược cấp công ty, mối quan hệ giữa chiến lược và cấu trúc | Dễ đồng nhất chiến lược với một bản kế hoạch dài hạn |
| 1970-1980 | Phân bổ vốn giữa các ngành kinh doanh ra sao? | Quản trị danh mục, đường cong kinh nghiệm, phân tích thị phần | Có thể giản lược quá mức sự khác biệt giữa các đơn vị kinh doanh |
| 1980-1990 | Doanh nghiệp nên cạnh tranh ở vị thế nào? | Cấu trúc ngành, chiến lược cạnh tranh, chuỗi giá trị | Chưa giải thích đầy đủ vì sao các doanh nghiệp cùng ngành có kết quả khác nhau |
| 1990-nay | Lợi thế đến từ đâu và được làm mới thế nào? | Nguồn lực, năng lực cốt lõi, năng lực động, mô hình kinh doanh và hệ sinh thái | Khó chuyển thành hành động nếu khái niệm không gắn với quyết định cụ thể |
1. Từ ngân sách đến hoạch định dài hạn
Trong thập niên 1950, quản trị theo mục tiêu và lập kế hoạch dài hạn được quan tâm nhiều hơn. Peter Drucker trình bày quản trị theo mục tiêu trong The Practice of Management (1954), nhấn mạnh việc chuyển mục tiêu chung thành trách nhiệm quản trị cụ thể. Cách tiếp cận này tạo kỷ luật cho tổ chức, nhưng vẫn chủ yếu trả lời câu hỏi doanh nghiệp cần đạt gì và phân bổ nguồn lực ra sao.
Alfred Chandler mở rộng câu hỏi đó trong Strategy and Structure (1962). Từ nghiên cứu các tập đoàn lớn của Hoa Kỳ, ông cho thấy các lựa chọn tăng trưởng và đa dạng hóa đặt ra yêu cầu thay đổi cấu trúc tổ chức. Đóng góp quan trọng ở đây không phải một khẩu hiệu “cấu trúc đi theo chiến lược”, mà là nhận thức rằng chiến lược chỉ có giá trị khi tổ chức đủ khả năng thực thi.
2. Từ hoạch định đến quản trị danh mục
Khi các tập đoàn sở hữu nhiều ngành kinh doanh, câu hỏi chiến lược chuyển sang phân bổ vốn: đơn vị nào cần đầu tư, duy trì hay thu hẹp. Các công cụ danh mục như ma trận tăng trưởng – thị phần của Boston Consulting Group trở nên phổ biến vì giúp ban lãnh đạo nhìn toàn bộ danh mục trên một khung chung.
Ưu điểm của các công cụ này là tạo ngôn ngữ đơn giản cho quyết định phân bổ nguồn lực. Hạn chế của chúng cũng nằm ở sự đơn giản đó. Thị phần hoặc tốc độ tăng trưởng không thể đại diện đầy đủ cho năng lực, mức độ phụ thuộc giữa các đơn vị và khả năng tạo giá trị trong tương lai.
3. Từ tăng trưởng đến vị thế cạnh tranh
Đầu thập niên 1980, Michael Porter đưa phân tích ngành và vị thế cạnh tranh vào trung tâm của chiến lược. Cách tiếp cận này đặt ra hai lựa chọn quan trọng: doanh nghiệp tham gia không gian cạnh tranh nào và sẽ tạo giá trị khác biệt bằng hệ thống hoạt động nào. Trong bài “What Is Strategy?”, Porter (1996) phân biệt chiến lược với hiệu quả vận hành: làm cùng một việc tốt hơn chưa chắc tạo ra một vị thế riêng.
Điểm đáng chú ý là lợi thế không đến từ một hoạt động đơn lẻ. Nó hình thành khi nhiều hoạt động hỗ trợ lẫn nhau và cùng phục vụ một lựa chọn giá trị. Điều này giải thích vì sao đối thủ có thể sao chép một tính năng hoặc quy trình, nhưng khó sao chép toàn bộ hệ thống.
4. Từ vị thế bên ngoài đến nguồn lực bên trong
Phân tích ngành giải thích vì sao một số thị trường hấp dẫn hơn thị trường khác, nhưng chưa trả lời đầy đủ vì sao các doanh nghiệp trong cùng một ngành lại có kết quả khác nhau. Lý thuyết dựa trên nguồn lực tập trung vào sự khác biệt bên trong doanh nghiệp. Barney (1991) cho rằng nguồn lực có thể tạo lợi thế bền vững khi có giá trị, khan hiếm và khó bị bắt chước hoặc thay thế.
Cùng thời kỳ, Prahalad và Hamel (1990) phát triển khái niệm năng lực cốt lõi. Trọng tâm không chỉ là doanh nghiệp đang sở hữu tài sản gì, mà còn là tổ chức biết phối hợp công nghệ, kỹ năng và tri thức như thế nào để mở ra nhiều cơ hội kinh doanh.
5. Từ lợi thế hiện có đến năng lực thích ứng
Trong môi trường biến động nhanh, một lợi thế hiện tại có thể mất giá trị. Khung năng lực động của Teece, Pisano và Shuen (1997) chuyển sự chú ý sang khả năng nhận biết cơ hội, huy động nguồn lực và tái cấu hình tổ chức. Nói cách khác, doanh nghiệp không chỉ cần “có năng lực”, mà còn cần biết khi nào phải làm mới năng lực đó.
Sự phát triển của nền tảng số, dữ liệu và trí tuệ nhân tạo tiếp tục mở rộng phạm vi chiến lược. Cạnh tranh không còn diễn ra hoàn toàn giữa các doanh nghiệp độc lập, mà có thể diễn ra giữa các hệ sinh thái. Tuy vậy, công nghệ không thay thế các lựa chọn chiến lược. Một dự án số hóa chỉ có ý nghĩa khi giúp doanh nghiệp phục vụ khách hàng tốt hơn, thay đổi cấu trúc chi phí, tăng tốc độ học hỏi hoặc tạo ra một mô hình giá trị mới.
Mỗi trường phái trả lời một câu hỏi khác nhau
Các cách tiếp cận chiến lược không nhất thiết loại trừ nhau. Một doanh nghiệp có thể đồng thời cần hiểu cấu trúc ngành, đánh giá nguồn lực và xây dựng khả năng thích ứng. Vấn đề là sắp xếp đúng thứ tự câu hỏi:
- Bối cảnh: điều gì đang thay đổi trong thị trường, khách hàng, công nghệ và chính sách?
- Lựa chọn: doanh nghiệp phục vụ ai, giải quyết vấn đề nào và không theo đuổi điều gì?
- Hệ thống hoạt động: những hoạt động nào phải được tổ chức khác đối thủ?
- Năng lực: nguồn lực và tri thức nào quyết định khả năng thực thi?
- Thích ứng: tín hiệu nào cho thấy chiến lược cần được điều chỉnh?
Khung rà soát chiến lược cho doanh nghiệp
Thay vì bắt đầu bằng một mô hình quen thuộc, ban lãnh đạo có thể bắt đầu bằng năm câu hỏi sau:
- Doanh nghiệp đang giải quyết vấn đề nào của khách hàng tốt hơn các lựa chọn thay thế?
- Lựa chọn nào tạo ra sự khác biệt, và lựa chọn nào doanh nghiệp chủ động không làm?
- Các hoạt động hiện tại có hỗ trợ lẫn nhau hay đang kéo tổ chức theo nhiều hướng?
- Năng lực nào khó mua từ thị trường và cần được tích lũy trong nội bộ?
- Những giả định nào của chiến lược có thể không còn đúng trong 12-24 tháng tới?
Nếu không trả lời được các câu hỏi này, doanh nghiệp có thể đang có nhiều kế hoạch nhưng chưa có chiến lược đủ rõ. Ngược lại, khi lựa chọn, hoạt động và năng lực được liên kết, chiến lược trở thành một cơ chế ra quyết định chứ không chỉ là một tài liệu.
Kết luận
Lịch sử chiến lược kinh doanh cho thấy một sự dịch chuyển liên tục: từ kiểm soát tài chính đến lựa chọn tăng trưởng, từ vị thế cạnh tranh đến nguồn lực và từ lợi thế hiện có đến năng lực thích ứng. Không có một mô hình duy nhất phù hợp cho mọi tình huống. Giá trị của tư duy chiến lược nằm ở việc xác định đúng câu hỏi, lựa chọn đúng cấp độ phân tích và chuyển kết quả thành những quyết định nhất quán.
Tài liệu tham khảo
- Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120. https://doi.org/10.1177/014920639101700108
- Chandler, A. D., Jr. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of the American industrial enterprise. MIT Press.
- Drucker, P. F. (1954). The practice of management. Harper & Brothers.
- Mintzberg, H. (1987). The strategy concept I: Five Ps for strategy. California Management Review, 30(1), 11–24. https://doi.org/10.2307/41165263
- Porter, M. E. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. Free Press.
- Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61–78. https://hbr.org/1996/11/what-is-strategy
- Prahalad, C. K., & Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68(3), 79–91. https://hbr.org/1990/05/the-core-competence-of-the-corporation
- Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533. https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3.0.CO;2-Z
