Một công việc thường không chậm vì đội ngũ không làm gì. Nó chậm vì nhiều người cùng tham gia nhưng không ai được giao quyền kết luận: phương án nào được chọn, phần nào đủ tốt để chuyển bước, và việc gì sẽ diễn ra tiếp theo. Khi câu trả lời cho ba câu hỏi này bị để ngỏ, một cuộc trao đổi dễ kéo dài thành chuỗi email, cuộc họp và các bản sửa không có điểm dừng.
Người chốt không phải là người làm hết mọi việc hay người có chức danh cao nhất. Đó là người được xác định rõ là sẽ tổng hợp thông tin cần thiết, đưa ra hoặc xin quyết định đúng cấp, rồi thông báo bước tiếp theo. Vai trò này tạo nhịp cho công việc. Nếu không có nó, mỗi người có thể hoàn thành phần mình mà đầu việc chung vẫn đứng yên.
Phân biệt người làm, người góp ý và người chốt
Ba vai trò này thường bị lẫn vào nhau. Người làm tạo ra đầu ra. Người góp ý cung cấp chuyên môn, dữ liệu hoặc góc nhìn rủi ro. Người chốt chịu trách nhiệm đưa công việc qua một mốc quyết định. Một người có thể giữ hai vai trò trong một đầu việc nhỏ, nhưng cả nhóm vẫn cần biết vai trò nào đang được thực hiện.
Ví dụ, một doanh nghiệp chuẩn bị chào giá cho khách hàng lớn. Nhân viên kinh doanh có thể thu thập yêu cầu; tài chính kiểm tra biên lợi nhuận; vận hành ước lượng năng lực giao hàng; pháp chế xem điều khoản. Nếu mọi người chỉ gửi ý kiến, bản chào giá có thể quay lại nhiều vòng. Cần một người chốt, chẳng hạn trưởng bộ phận kinh doanh, được giao nhiệm vụ tập hợp các điều kiện, gọi đúng cấp phê duyệt khi cần và quyết định phiên bản nào được gửi đi trước thời hạn đã thống nhất.
Giao quyền chốt bằng bốn câu rõ ràng
Không cần một sơ đồ phân quyền phức tạp để bắt đầu. Với mỗi việc có nhiều bên tham gia, hãy trả lời ngắn gọn bốn câu. Kết quả cần được chốt là gì? Ai có quyền xác nhận kết quả đó? Người này được tự quyết trong phạm vi nào? Khi vượt phạm vi, họ phải đưa vấn đề cho ai và vào thời điểm nào?
Chẳng hạn, với một chiến dịch nội dung, kết quả cần chốt có thể là lịch đăng tháng tới. Người chốt là quản lý marketing. Họ có thể tự chọn chủ đề và kênh trong ngân sách đã được duyệt. Nếu cần tăng chi phí quảng cáo hoặc thay đổi thông điệp thương hiệu đã khóa, họ phải trình giám đốc thương hiệu. Bốn câu này giúp đội ngũ không phải đoán xem ai đang chờ ai.
Đặt mốc chốt trước khi họp
Nhiều cuộc họp kết thúc bằng câu “để xem thêm” vì mục tiêu của cuộc họp chỉ là trao đổi. Trước khi mời họp, người chốt nên ghi một câu đơn giản: cuộc họp này cần chốt điều gì? Có thể là chọn một trong ba phương án, duyệt một bản nháp, xác định chủ sở hữu của một rủi ro, hoặc quyết định dữ liệu nào còn thiếu trước khi làm tiếp.
Điều này không có nghĩa mọi quyết định phải được ép ra ngay trong cuộc họp. Nếu chưa đủ dữ liệu, kết luận đúng có thể là “chưa quyết; A bổ sung số liệu X trước thứ Năm, B sẽ chốt vào thứ Sáu”. Điểm quan trọng là tình trạng chưa quyết cũng phải có người chịu trách nhiệm, thông tin còn thiếu và mốc quay lại rõ ràng. Nhờ vậy, việc hoãn quyết định không biến thành việc bỏ quên quyết định.
Đừng biến người chốt thành nút thắt
Một sai lầm ngược lại là dồn mọi phê duyệt vào một lãnh đạo. Khi đó, người chốt chỉ trở thành điểm nghẽn mới. Cách tốt hơn là giao quyền theo mức độ hậu quả. Việc thường nhật, có thể đảo ngược và nằm trong ngân sách có thể để quản lý gần công việc chốt. Những việc ảnh hưởng đến cam kết với khách hàng, dữ liệu nhạy cảm, thương hiệu, chi tiêu lớn hoặc thay đổi khó đảo ngược mới cần leo lên cấp cao hơn.
Ví dụ, trưởng nhóm dịch vụ khách hàng có thể tự duyệt một khoản bù nhỏ theo chính sách đã công bố. Nhưng nếu khách hàng yêu cầu hoàn tiền vượt ngưỡng, có nguy cơ pháp lý hoặc liên quan đến dữ liệu cá nhân, việc phải được chuyển cấp. Quyền chốt hiệu quả luôn đi cùng ranh giới rõ, chứ không phải quyền làm mọi thứ.
Kiểm tra bằng dấu hiệu rất thực tế
Doanh nghiệp có thể biết cách phân vai đã rõ hay chưa bằng vài dấu hiệu gần công việc: bao nhiêu đầu việc qua hạn vì “đang chờ ý kiến”; bao nhiêu cuộc họp kết thúc mà không có quyết định hoặc bước tiếp theo; và bao nhiêu lần một việc phải quay lại chỉ vì người tham gia hiểu khác nhau về ai được quyền quyết. Các chỉ số này không cần dùng để phê bình cá nhân. Chúng giúp chỉ ra nơi trách nhiệm, quyền hạn hoặc thông tin bàn giao đang thiếu.
Mỗi việc cần một người chốt không làm tổ chức trở nên độc đoán. Nó giúp ý kiến được lắng nghe đúng lúc, chuyên môn được dùng đúng chỗ và quyết định có đường đi rõ ràng. Khi đội ngũ biết ai sẽ chốt, chốt theo tiêu chí nào và khi nào cần chuyển cấp, công việc bớt trôi theo trao đổi và tiến gần hơn đến kết quả.
