Trong nhiều cuộc họp, một danh sách mục tiêu, dự án và chỉ tiêu được gọi là “chiến lược”. Tài liệu có thể rất chi tiết, nhưng vẫn chưa trả lời được ba câu hỏi cơ bản: doanh nghiệp đang đối mặt với vấn đề nào, sẽ lựa chọn cách cạnh tranh nào và vì sao những lựa chọn đó có khả năng tạo ra kết quả tốt hơn.
Sự nhầm lẫn xuất hiện vì chiến lược và kế hoạch đều nói về tương lai. Tuy nhiên, chúng giải quyết hai nhiệm vụ khác nhau. Chiến lược định hướng lựa chọn trong điều kiện có cạnh tranh và bất định. Kế hoạch tổ chức việc thực hiện sau khi những lựa chọn quan trọng đã được xác lập.
Chiến lược trả lời “chọn con đường nào và vì sao”; kế hoạch trả lời “ai làm gì, khi nào và bằng nguồn lực nào”.
Bốn khái niệm cần tách bạch
| Khái niệm | Câu hỏi chính | Đầu ra cần có | Dấu hiệu nhầm lẫn |
|---|---|---|---|
| Mục tiêu | Doanh nghiệp muốn đạt kết quả nào? | Kết quả, thời hạn và tiêu chí đo lường | Đặt một con số tăng trưởng rồi gọi đó là chiến lược |
| Chiến lược | Doanh nghiệp tập trung vào đâu và tạo lợi thế bằng cách nào? | Chẩn đoán, lựa chọn và logic tạo giá trị | Liệt kê mọi ưu tiên nhưng không loại bỏ điều gì |
| Kế hoạch | Các lựa chọn được triển khai thành công việc thế nào? | Hoạt động, người phụ trách, mốc thời gian và quan hệ phụ thuộc | Lịch công việc rất chi tiết nhưng không gắn với lựa chọn chiến lược |
| Ngân sách | Nguồn lực được phân bổ cho các ưu tiên nào? | Chi phí, nguồn vốn, giới hạn và nguyên tắc điều chỉnh | Phân bổ theo năm trước thay vì theo ưu tiên mới |
Chiến lược là lựa chọn, không phải danh sách mong muốn
Porter (1996) xem bản chất của chiến lược là tạo ra một vị thế có giá trị thông qua một hệ thống hoạt động khác biệt. Điều này đòi hỏi sự lựa chọn và đánh đổi. Nếu doanh nghiệp đồng thời muốn phục vụ mọi phân khúc, cung cấp mọi tính năng, theo đuổi cả giá thấp lẫn cá nhân hóa cao nhưng không chỉ ra cơ chế vận hành, tài liệu đó mới là tập hợp mong muốn.
Mintzberg (1987) chỉ ra rằng chiến lược không chỉ là một kế hoạch được dự định từ trước. Nó còn có thể được nhận diện như một mẫu hình trong chuỗi quyết định thực tế, một vị thế trên thị trường hoặc một cách nhìn được chia sẻ trong tổ chức. Vì vậy, nhà quản trị cần quan sát cả điều doanh nghiệp tuyên bố và điều doanh nghiệp thực sự làm.
Một chiến lược có chất lượng phải làm rõ ít nhất ba điểm:
- Vấn đề trọng tâm: điều gì đang cản trở doanh nghiệp tạo ra kết quả?
- Lựa chọn định hướng: doanh nghiệp sẽ tập trung khách hàng, thị trường, năng lực và phương thức tạo giá trị nào?
- Logic kết quả: vì sao các lựa chọn đó có thể tạo ra lợi thế hoặc cải thiện hiệu quả?
Kế hoạch biến lựa chọn thành cam kết thực hiện
Kế hoạch không kém quan trọng hơn chiến lược. Một lựa chọn đúng nhưng không được chuyển thành trách nhiệm, nguồn lực và nhịp kiểm tra sẽ khó tạo ra kết quả. Vấn đề nằm ở thứ tự: kế hoạch nên đi sau chẩn đoán và lựa chọn, không nên thay thế chúng.
Chẳng hạn, nếu doanh nghiệp lựa chọn tăng trưởng bằng cách nâng cao mức độ giữ chân khách hàng hiện hữu, kế hoạch phải thể hiện sự thay đổi tương ứng: dữ liệu khách hàng nào cần hợp nhất, điểm rời bỏ nào cần xử lý, bộ phận nào chịu trách nhiệm, chỉ số nào được theo dõi và nguồn lực nào được chuyển từ thu hút khách hàng mới sang duy trì quan hệ. Nếu kế hoạch vẫn giữ nguyên mọi dự án cũ, “ưu tiên chiến lược” chưa tạo ra lựa chọn thực tế.
Một trình tự sáu bước để nối chiến lược với kế hoạch
1. Chẩn đoán đúng vấn đề
Phân biệt triệu chứng với nguyên nhân. Doanh thu giảm có thể đến từ nhu cầu suy yếu, định vị không còn phù hợp, trải nghiệm kém, chi phí phục vụ cao hoặc năng lực bán hàng chưa đáp ứng. Mỗi nguyên nhân dẫn tới một lựa chọn khác nhau.
2. Xác lập lựa chọn trọng tâm
Chọn khách hàng, thị trường, giá trị cung cấp và năng lực cần ưu tiên. Đồng thời ghi rõ những việc tạm dừng hoặc không theo đuổi. Việc loại bỏ giúp nguồn lực không bị chia nhỏ giữa quá nhiều mục tiêu.
3. Nêu giả thuyết chiến lược
Viết rõ quan hệ nhân quả dự kiến: “Nếu chúng ta thực hiện lựa chọn A cho nhóm khách hàng B bằng năng lực C, kết quả D sẽ cải thiện vì lý do E”. Câu này giúp tổ chức kiểm tra logic trước khi xây dựng danh mục dự án.
4. Thiết kế hệ thống hành động
Chuyển giả thuyết thành một số nhóm hành động bổ trợ lẫn nhau. Tránh tách từng sáng kiến thành dự án độc lập nếu kết quả chỉ xuất hiện khi chúng được thực hiện đồng bộ.
5. Phân bổ nguồn lực và trách nhiệm
Xác định ngân sách, nhân sự, dữ liệu, công nghệ và quyền quyết định. Mỗi ưu tiên phải có người chịu trách nhiệm về kết quả, không chỉ người theo dõi tiến độ công việc.
6. Thiết lập nhịp học hỏi
Chiến lược được xây dựng trong điều kiện thông tin chưa đầy đủ. Vì vậy, kế hoạch cần có mốc kiểm tra giả thuyết và cơ chế điều chỉnh. Theo dõi cả chỉ số kết quả lẫn tín hiệu sớm như hành vi khách hàng, thời gian xử lý, tỷ lệ sử dụng hoặc chất lượng dữ liệu.
Ba lỗi thường gặp trong doanh nghiệp
Lập kế hoạch bằng cách cộng thêm dự án
Mỗi đơn vị đề xuất một danh sách sáng kiến, sau đó tất cả được ghép vào kế hoạch chung. Cách làm này tạo cảm giác đầy đủ nhưng không bảo đảm tính nhất quán. Danh mục dự án nên được sàng lọc theo mức độ đóng góp cho lựa chọn chiến lược.
Đồng nhất chiến lược với chỉ tiêu tài chính
Mục tiêu tăng doanh thu, lợi nhuận hoặc thị phần cho biết kết quả mong muốn, nhưng chưa giải thích cách đạt được kết quả. Nếu không có lựa chọn về khách hàng, giá trị và năng lực, chỉ tiêu dễ trở thành áp lực phân bổ xuống các đơn vị.
Giữ nguyên ngân sách nhưng công bố ưu tiên mới
Ưu tiên chỉ trở thành thực tế khi nguồn lực dịch chuyển. Nếu chiến lược mới không làm thay đổi ngân sách, thời gian của lãnh đạo hoặc quyền quyết định, tổ chức có lý do để tiếp tục vận hành như cũ.
Bảy câu hỏi rà soát trước khi phê duyệt kế hoạch
- Vấn đề trọng tâm đã được mô tả bằng dữ liệu và bằng chứng nào?
- Những lựa chọn nào thực sự khác so với năm trước?
- Doanh nghiệp đã quyết định không làm hoặc dừng việc gì?
- Các sáng kiến có hỗ trợ lẫn nhau hay chỉ là danh sách rời rạc?
- Nguồn lực đã được điều chuyển theo ưu tiên chưa?
- Ai chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng?
- Mốc nào được dùng để kiểm tra và điều chỉnh giả thuyết?
Kết luận
Chiến lược và kế hoạch cần đi cùng nhau nhưng không thể thay thế nhau. Chiến lược tạo ra trọng tâm thông qua chẩn đoán và lựa chọn. Kế hoạch chuyển lựa chọn thành hành động có người phụ trách, nguồn lực, thời hạn và cơ chế kiểm tra. Khi tách bạch hai khái niệm này, doanh nghiệp có thể vừa giữ được định hướng dài hạn, vừa điều chỉnh cách thực hiện theo tín hiệu mới.
Tài liệu tham khảo
- Mintzberg, H. (1987). The strategy concept I: Five Ps for strategy. California Management Review, 30(1), 11–24. https://doi.org/10.2307/41165263
- Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61–78. https://hbr.org/1996/11/what-is-strategy
- Rumelt, R. P. (2011). Good strategy/bad strategy: The difference and why it matters. Crown Business.
