Nhiều người quản lý nói rằng mình đã giao quyền, nhưng nhân viên vẫn hỏi từng việc nhỏ. Cũng có nơi giao việc rất rộng, rồi chỉ phát hiện vấn đề khi chi phí đã tăng, khách hàng đã phàn nàn hoặc thời hạn đã trôi qua. Hai tình huống này có cùng một nguyên nhân: việc giao quyền mới dừng ở câu “em chủ động xử lý”, chưa làm rõ người nhận được quyền quyết định điều gì và phải giữ những giới hạn nào.
Giao quyền không có nghĩa là người quản lý rút khỏi công việc. Đó là việc chuyển một số quyền quyết định đến gần nơi có thông tin và hành động hơn, đồng thời giữ lại những quyết định ảnh hưởng lớn đến tiền, khách hàng, pháp lý hoặc định hướng. Làm rõ ranh giới ngay từ đầu giúp nhân viên đỡ phải chờ, còn người quản lý không phải sửa những việc đáng lẽ có thể ngăn từ sớm.
Bắt đầu bằng kết quả cần đạt
Đừng mở đầu bằng danh sách hành động. Hãy nói rõ kết quả mà người được giao cần tạo ra, thời hạn và tiêu chí tối thiểu để biết công việc đã đạt. Chẳng hạn, thay vì nói “em phụ trách sự kiện khách hàng”, có thể nói: “em chịu trách nhiệm tổ chức sự kiện cho 80 khách, đúng ngân sách 180 triệu đồng, tỷ lệ người tham dự tối thiểu 70% số đã xác nhận và không có khiếu nại nghiêm trọng.” Khi kết quả rõ, người nhận có thể tự chọn cách làm mà không cần hỏi lại từng bước.
Tiêu chí không cần quá nhiều. Ba đến năm điểm thường đã đủ: mục tiêu, hạn chót, chất lượng tối thiểu, mức chi phí hoặc nguồn lực được phép dùng, và người hưởng lợi chính. Những điểm này cũng giúp cuộc trao đổi sau đó bám vào kết quả thay vì tranh luận xem một người đã bận rộn đến đâu.
Chỉ rõ ba vùng quyết định
Một cách dễ áp dụng là chia quyền quyết định thành ba vùng. Vùng thứ nhất là việc người nhận có thể tự quyết và chỉ cần cập nhật theo nhịp đã thống nhất. Vùng thứ hai là việc có thể tự chuẩn bị phương án, nhưng phải trao đổi trước khi chốt. Vùng thứ ba là việc bắt buộc phải chuyển lên người có thẩm quyền vì vượt ngưỡng rủi ro hoặc cam kết.
Ví dụ, trưởng nhóm chăm sóc khách hàng có thể tự điều chỉnh lịch trực và tặng một ưu đãi nhỏ trong ngân sách cho phép. Nếu cần tăng ưu đãi để giữ một khách hàng lớn, trưởng nhóm chuẩn bị phương án và số liệu rồi xin duyệt. Nếu khách hàng yêu cầu sửa điều khoản hợp đồng hoặc đòi bồi thường, vụ việc phải được chuyển cho cấp có thẩm quyền ngay. Cách phân vùng này cụ thể hơn nhiều so với lời dặn chung chung rằng “cứ linh hoạt xử lý”.
Đặt ngưỡng trước khi có sự cố
Ranh giới tốt thường được viết bằng ngưỡng dễ nhận biết. Ngưỡng có thể là số tiền, mức giảm giá, số ngày chậm tiến độ, mức độ ảnh hưởng đến khách hàng, loại dữ liệu hoặc một cam kết không thể đảo ngược. Khi ngưỡng đã rõ, người nhận không phải đoán tâm ý của cấp trên, còn người quản lý không cần theo dõi mọi chi tiết.
Chẳng hạn, một quản lý mua hàng có thể được phép chọn nhà cung cấp trong danh sách đã phê duyệt cho đơn hàng dưới 100 triệu đồng. Đơn hàng cao hơn, nhà cung cấp mới hoặc điều khoản thanh toán khác chuẩn phải được đưa ra xem xét trước. Quy tắc này không làm chậm các giao dịch thường lệ; nó tập trung sự chú ý vào những quyết định có hậu quả lớn hơn.
Thống nhất thời điểm báo lại
Giao quyền thường thất bại vì việc báo lại quá muộn hoặc quá dày. Hãy thống nhất rõ lúc nào chỉ cần cập nhật, lúc nào phải báo sớm và kênh dùng để báo. Báo cáo tuần có thể đủ với công việc ổn định. Nhưng nếu xuất hiện nguy cơ trễ hạn, vượt ngân sách, ảnh hưởng khách hàng hoặc thay đổi giả định ban đầu, người nhận cần báo ngay thay vì chờ đến cuối tuần.
Một mẫu ngắn có thể dùng trong nhiều loại việc: tình trạng hiện tại; thay đổi so với kế hoạch; tác động; phương án đang cân nhắc; và việc cần quyết, nếu có. Mẫu này không phải để kiểm soát vi mô. Nó tạo ra một điểm nhìn chung để người quản lý hỗ trợ đúng lúc mà không lấy lại những quyền đã giao.
Rà lại sau một chu kỳ
Quyền hạn không nên được coi là cố định ngay từ lần giao đầu. Sau một hoặc hai chu kỳ làm việc, người quản lý và nhân viên nên rà lại ba câu hỏi: quyết định nào vẫn phải chờ không cần thiết; ranh giới nào đang quá rộng hoặc quá hẹp; và thông tin nào cần có sớm hơn? Nếu một người luôn xử lý tốt một nhóm việc, quyền tự quyết có thể được mở rộng. Nếu một loại rủi ro liên tục lặp lại, cần chỉnh quy trình hoặc bổ sung điểm kiểm tra.
Giao quyền tốt tạo ra hai kết quả cùng lúc: người thực hiện chủ động hơn và người quản lý có thời gian cho những việc chỉ họ mới nên quyết. Muốn đạt được điều đó, lời giao việc cần đi kèm kết quả, vùng quyết định, ngưỡng rủi ro và nhịp báo lại. Khi bốn điểm này rõ, quản lý không còn phải chọn giữa buông tay và ôm việc.
